Las empresas y organizaciones ofrecen a sus clientes una cartera compuesta por un mix de servicios y productos, a menudo basados en lógicas históricas o internas. En tiempos de crisis, los clientes y los ofertantes reconsideran sus decisiones con el objetivo de poder afrontar un entorno distinto. Es por ello que re-organizar la cartera de productos ofertados en el cliente y, tener claro el rol de cada uno de ellos en el cliente, es un elemento clave para poder gestionar en el entorno actual.
Para centrar la gestión de la cartera de productos/servicios en el cliente. Un buen modelo es clasificar los productos/servicios que ofertamos en tres categorías: Los productos que permiten captar y fidelizar a los clientes, además de ayudarnos pagar la estructura, los que aportan el margen para aumentar la rentabilidad media de los clientes y, los que proporcionan imagen de diferenciación respecto de la competencia y posicionan la empresa en el cliente frente a la competencia. A continuación desarrollaremos estas tres categorías y cómo este modelo nos pueden ayudar a gestionar la cartera.
El rol de los productos de estructura es captar y fidelizar clientes. Son productos que aportan volumen de facturación, bien gestionados pueden ayudar pagar los gastos de funcionamiento del negocio: Nóminas, alquileres y gastos fijos en general. Pero su función no es aumentar el margen medio de venta.
Los productos de estructura estarían compuestos por todas aquellas categorías de primera necesidad, también llamados genéricos, comodities… que son la base de la cesta de la compra de nuestro cliente. Son productos de compra periódica, habitual, imprescindibles para el cliente, que forman parte de la naturaleza de su negocio o de la cultura y la sociedad en productos de consumo. Por ejemplo sofás en IKEA; pan, aceite y bebidas en un Carrefour, cambios de aceite en Midas, las materias primas básicas en mercados industriales, como tornillos estándares o utilities, son los servicios de auditoria financiera en las empresas cotizadas, serían las placas térmicas para calentar agua sanitaria y de calefacción, o las declaraciones trimestrales de IVA en una pyme.
Puesto que son productos ya conocidos por el cliente, con tecnología ya desarrollada y con un mercado propio, suelen ser productos de alta rotación, de compra repetitiva y muy sensibles al precio, si la empresa quiere ser un ofertante relevante en este tipo de productos su margen es bajo.
Será muy importante tener claro su rol en todas las decisiones que tomemos en referencia a ellos. Los productos de estructura, bien gestionados, nos ayudan a captar y fidelizar clientes, además proporcionan facturación recurrente que nos ayuda en el pago de los costes de estructura. Pero no podemos pedir a los productos de estructura que mejoren nuestro margen de venta, si queremos ser un ofertante relevante en estas categorías. Muchas empresas deciden suprimir de su gama estos productos por su bajo margen, perdiendo de esta forma una herramienta de captación y gestión continuada y cerrando la posibilidad de una relación continuada con los clientes. Provocando un flujo de facturación más errático, un error que se paga caro en tiempos de crisis.
En tiempos de crisis son productos/servicios que debemos seguir facturando al mismo nivel, de lo contrario los problemas crecen, asegurarnos clientes fieles en estos productos es la base de la competitividad. La función de los productos de estructura no es tener un alto margen, es poder ofertar unos productos que se necesitan de forma recurrente para captar clientes nuevos y mantener una puerta abierta con la base de clientes actual para nuevas ofertas. Además de asegurar el nivel de ventas suficiente para financiar la estructura. Disponer de buenos productos de estructura a muy precios competitivos, es una garantía de supervivencia en épocas de crisis.
El rol de de productos de margen, es incrementar el margen medio del cliente, aumentar el margen por pedido. Sumando a la compra de productos de estructura, algunos productos de compra puntual donde la sensibilidad al precio del cliente es menor y pesa más en la decisión de compra, la confianza, la disponibilidad, el acceso, etc.
Serían aquellas categorías que el cliente compra de forma puntual, solo cuando las necesita, normalmente para cubrir una necesidad no rutinaria, si no especial y concreta. Por ejemplo, en un Carrefour serian las perchas o el betún de los zapatos, productos de precio no conocido para el cliente. En el ejemplo de los tornillos serían los de aleaciones especiales, en una auditora serían las “due diligencie”, para una pyme el asesor que debe ayudarles en una inspección de hacienda, en el ejemplo de las placas eléctricas encontraríamos las placas fotovoltaicas, de precio alto y cuya tecnología está en evolución de reducción de costes y permite altos márgenes.
Los productos de margen, son de compra puntual, el conocimiento del cliente es menor, requieren cierto know-how todavía no extendido y las diferencias en calidad son importantes, en cambio en los de estructura la calidad se da por supuesta. El valor percibido por el cliente en los productos de margen es mucho mayor que en los productos de estructura.
El rol de los productos de margen es ganar dinero, incrementar el margen medio de venta. Deben tener un alto margen unitario y deben complementar a los “fidelizadores” productos de estructura para aumentar el margen medio del cliente.
Los productos de estructura no son los más adecuados para captar y fidelizar a los clientes pues su compra esporádica hace que la posibilidad de venta sea puntual en el tiempo, que hacer coincidir nuestra oferta con el momento de compra del cliente sea pura cuestión de azar. Los productos de margen tampoco sirve para mantener la puerta abierta con la base de clientes actual, porque sus necesidades de compra son puntuales. Por su compra esporádica la facturación de los productos de margen es muy fluctuante en el tiempo por lo que no son buenos para costear por si solos la estructura de coste fijo del negocio.
En épocas de crisis los productos/servicios de margen nos permites mantener unos niveles de margen de cliente más adecuados, al estar alejados de las guerras de precios. No es adecuado tener solo productos de margen porque en mercados saturados conseguir nuevos clientes con ellos es muy difícil.
Los productos y servicios de imagen son aquellos más nuevos, en proceso de introducción o bien aquellos que sirven de referencia al mercado para valorar a los ofertantes. En el ejemplo de los tornillos serían los de colores, roscas atípicas o para obras especiales. Por seguir con el ejemplo de la empresa de energía sería la biomasa o las instalaciones en edificios públicos o emblemáticos, el la empresa de auditoria seria un departamento de estudios de coyuntura, o en el de la gestoría un servicio de internacional….
El rol de los productos de imagen no es fidelizar al cliente, tampoco es mejorar la cuenta de explotación del ejercicio, son productos o servicios normalmente nuevos, que dan visibilidad a la empresa y la posicionan en el mercado para hacerla más atractiva que la competencia en sus públicos objetivo.
Los productos de imagen tienen un papel fundamental en el posicionamiento de la empresa en el cliente, la inexistencia de adecuados productos de imagen, pueden deteriorar el posicionamiento en el cliente, que perciban a la empresa como ofertante adecuado solo de productos de estructura, comprando los de margen a otros competidores de mejor posicionamiento, haciendo fracasar todo el modelo.
Las tres categorías (estructura, margen e imagen), requieren diferentes políticas de precio, niveles de riesgo, inversión, soporte financiero, comercial y publicitario para mantener sus rotaciones y márgenes adecuados. Lo importante es que cada categoría tiene un rol diferente, y como ese rol afecta a las decisiones que tomamos sobre dichos productos. No es razonable intentar mejorar los márgenes con productos de estructura, fidelizar con productos de margen o asegurar el punto muerto a base de lanzar nuevos productos de imagen. Cada producto tiene su rol.
Para el tema que nos ocupa, es decir, las decisiones en tiempos de crisis, esta clasificación da mucho juego. Los productos de estructura deberán mantenerse y defenderse. Los de margen pueden ser retirados si vendiendo los activos fijos comprometidos para su producción o comercialización obtenemos un flujo de caja, a corto plazo, tan alto que supone una reducción de riesgo y un seguro de maniobra ante la incertidumbre de la crisis. También podemos usarlos puntualmente como “pelotazo” o como intento de mejorar la rentabilidad de clientes deficitarios. En cuanto a los de imagen, son seguramente los que primero eliminaremos o bajaremos su inversión comercial, pero cuidado, eliminar los productos de imagen poco rentables, será muy bienvenido por los accionistas y distribuidores en el corto plazo; pero eliminar los que son referente de imagen lo podríamos pagar demasiado caro a largo plazo, en términos de posicionamiento en el cliente o incluso mandando un mensaje de desesperación al mercado que cree un efecto de percepciones que lleguen a ser realidad.
Carlos Jordana, otoño 2012
