Introducción, una visión conceptual
El reto del director de ventas es doble, debe alinear los recursos humanos y económicos de su equipo con los objetivos y estrategias de la empresa, y además debe optimizar los resultados y cubrir objetivos. Planificar, organizar, seleccionar, formar, motivar y controlar los equipos de personas y recursos económicos. De forma genérica estos son y han sido los retos inherentes al cargo.
En un entorno de mercados convulsos y recursos escasos. Los viejos tiempos donde el mejor vendedor pasaba a director de ventas quedaron atrás…por aquello de perder un buen vendedor y ganar un mediocre director. Hoy la figura del entrenador es un buen ejemplo para identificar al actual director de ventas; Le apasiona su trabajo (vender), conoce a su equipo (vendedores) como motivarles y hacerles trabajar para sacar lo mejor de cada uno de ellos y tiene una visión del conjunto del partido (mercado), con una diferencia, que también sale al campo para marcar goles con los clientes clave.
Retos actuales del director de ventas
Dada situación actual del mercado, a los retos de siempre, la correcta ejecución de las tareas anteriormente expuestas intensifica algunos retos que exponemos a continuación.
1.- Incrementar la productividad de los vendedores:
Conseguir llegar a objetivos de venta cuesta, pero más cuesta llegar con una productividad aceptable, sin dejar por el camino en descuentos promociones y campañas varias, el poco margen que nos permite el mercado.
El reto actual está en focalizar el cliente objetivo. No puede haber una estrategia de venta indiscriminada a todo el mercado. Hay que decidir dónde vamos a vender y donde somos reactivos. Hoy más que nunca confundir mercado potencial con clientes objetivo se paga caro.
El acto de renuncia, quiero vender aquí y por lo tanto no voy a dedicar recursos allí, es una de las decisiones más difíciles de llevar a cabo, sobre todo si la facturación aprieta, pero solamente con una correcta priorización de los clientes objetivo se consigue una productividad aceptable.
2.- Cambiar los argumentaríos de producto que al final solo hablan de precio:
¿Cómo conseguir diferenciarnos de la competencia si cada vez los productos/servicios de parecen más? ¿Cómo defender el precio? Estas preguntas surgen una y otra vez en los comités de dirección y la solución no es obvia, de lo contrario ya estaría aplicada. Este reto tiene una potencial solución en la venta consultiva.
La venta consultiva sitúa al vendedor en un plano donde se asume que el producto/servicio de la competencia puede llegar a ser comparable al precio, nuestra argumentación no se centra sólo en los beneficios del producto. Se centra en legitimar al vendedor y a la empresa como socios del cliente para ayudarle a mejorar su posición en el mercado, convencerle que conocemos bien sus preocupaciones, que sabemos cómo ayudarle y queremos hacerlo, sabemos en que sufre y nuestra empresa quiere y puede ayudarle…
Aplicar la filosofía de venta consultiva no es fácil ni rápido, el perfil del vendedor debe cambiar, hay que formarlo, no todos los vendedores pueden vender a todos los clientes…pero algunas empresas han encontrado un buen camino en este campo.
3.- Conseguir una propuesta de valor diferenciada a la competencia:
El camino lo enseñaron los fabricantes de consumo con la gestión por categorías, y después en el B2B al pasar de vender productos/servicios a vender soluciones, así como ahora vender plataforma y no productos/servicios en la industria tecnológica.
Las bases del éxito de la venta de soluciones son la particularización de la oferta, la integración de una gama de productos y servicios de varios ofertantes y la argumentación basada en el cliente y no en el producto. Las principales dificultades, la necesidad de colaborar con otros en la industria y la formación de los vendedores para que puedan cambiar su forma de venta.
4.- Gestionar clientes en lugar de vender productos
Uno de los cambios de paradigma más notables en la gestión de los procesos de venta pasar por gestionar clientes en lugar de vender productos. Entender que se gana dinero con los clientes y que los productos son el instrumento para ello, no al revés.
Poner los productos al servicio de la gestión de clientes acaba con la creencia del margen fijo, cada producto debe tener una finalidad.
Un buen modelo es clasificar los productos/servicios que ofertamos y ponerlos al servicio de la gestión de clientes en tres categorías: los productos que permiten captar y fidelizar al cliente y que nos pagar la estructura, los que aportan el margen a la relación con el cliente y los que nos proporcionan la imagen para diferenciarnos de la competencia. ver ver gestión de la cartera de productos
5.- Centrar la fidelización en la calidad del cliente
Se habla mucho de fidelizar al cliente, pero si la empresa quiere captar parte del valor del esfuerzo de fidelización, ha de hacer una gestión de venta focalizada a los clientes de más valor, la fidelización indiscriminada difícilmente aporta valor neto en la cuenta de explotación.
Cada vez es más usual clasificar los clientes por un código de colores que identifique su rentabilidad, (azul, verde, amarillo, rojo), existen varios modelos para ello. El objetivo es identificar los clientes más rentables para fidelizarlos y tomar medidas con los rojos para mejorar su rentabilidad. No hay que olvidar que un cliente rojo, poco rentable, es rojo porque exige mucho servicio y mucho descuento. Si no atendemos a su “color” caeremos en el error de dedicar más recursos a los que más piden y dejar en un segundo plano a los más comprensivos. Estaremos fidelizando a los rojos y haciendo vulnerables a la competencia a los más rentables, los comprensivos azules…
6.- Buscar nuevas lógicas de ingresos.
La inmensa mayoría de las compañías utilizan una misma lógica de ingresos: Fijar un precio a sus productos/servicio en base al coste que tiene más un margen. Muchas compañías piensan que esta es la única lógica posible, craso error, piensen en que lógica siguen empresas de éxito como Google, Ryan air, Facebock, Telefónica, Ikea, HP…
Innovar en la lógica de ingresos puede ser la salida, les propongo unas cuantas lógicas alternativas:
• Precio en base al valor percibido, como en los billetes de avión
• Precio fijado asumiendo perdidas para captar un cliente cautivo de otro producto/servicio, como hacen los teléfonos móviles o en las fotocopiadoras.
• Beneficio compartido, precio fijo bajo y un bonus por éxito, muy extendido en las ingenierías.
• Facturar por cesión del canal o del espacio, como hace el Corte Inglés.
• Cuotas de abono y fees, de uso creciente en el sector servicios
• Ganar con el ingreso financiero de circulante negativo, como hacen algunos retailers
• “Fremium” oferta básica de servicios gratuita combinado con servicios “plus de pago”. Modelo muy utilizado en internet, dropbox, spotyfive, gmail….
Ser creativo en la lógica de ingresos da potentes armas a la red de ventas.
Errores a evitar
Enfrentarse a estos retos suponer resolución y visión estratégica. A la luz de las múltiples experiencias que hemos conocido, me gustaría acabar mencionando los tres mayores peligros que acechan al director de ventas. De no incurrir en ellos, habrá dado un gran paso para centrarse en los verdaderos retos para ser eficaz en su labor.
1.- Pensar más en su venta que en la del equipo
Suele ser común que los directores de venta hayan sido antes buenos vendedores, por ello en ocasiones los directores de ventas no dirigen, solo hacen. Han sido buenos vendedores y por ello la tentación de vender es a veces superior a sus fuerzas y deseos. Absorben a su gente, piensan que solo ellos saben hacerlo y omiten un aspecto central de todo directivo; dirigir, hacer que hagan. El director de ventas debe estar muy encima de los clientes clave, pero sobre todo debe hacer que su equipo venda.
Hemos visto casos, en los que ante la necesidad de alcanzar cierta cifra de ventas y la escasa calidad de algunos vendedores, el director deja de dedicarse los retos de su función y se dedica solo a la venta. Las consecuencias no son buenas para la empresa, salvo tal vez muy a corto plazo.
No es fácil solventar este problema, puesto que en muchos asuntos es más divertido hacer que dirigir, y resulta evidente que no todo gran hacedor se convierte de la noche a la mañana en un buen directivo.
2.- Pensar soluciones óptimas, olvidando los problemas de la puesta en práctica:
Hemos presenciado graves errores en el trabajo de directores de venta que, a la luz de la estrategia que la empresa quería desarrollar, olvidaban la siempre imperiosa necesidad de estudiar en la práctica si ese modo de trabajar iba a ser admitido por sus clientes potenciales, y la no menos importante labor de investigar qué grado de dificultad iba a poner en la tarea de los vendedores. En ocasiones lo mejor es enemigo de lo bueno.
3.- Olvidar las características propias de «los de ventas»:
Un último aspecto hace referencia a la necesidad de tener en cuenta los aspectos propios del carácter y modo de ser de los buenos hombres y mujeres de venta.
La tarea que desempeñan, habitualmente lejos de los centros de decisión, recibiendo quejas sobre temas –como el servicio- de los que tienen poca información y no les suelen ser imputables; asimismo, el hecho de contar con poco apoyo de sus directores, hace que los vendedores suelan presentar algunas características comunes de importancia.
Todo director de ventas debe tener muy en cuenta el modo de ser de su gente, sacrificando en ocasiones cierta necesaria eficiencia en favor de un adecuado trato humano.
Vivimos tiempos convulsos, pero apasionantes en el terreno de las ventas. Cuando el producto ya no sirve para diferenciarse y las finanzas declinan. Sólo el conocimiento y la relación con los clientes pueden crear ventajas competitivas duraderas y eso….lo hacen los de ventas. Mucha suerte.
Carlos Jordana, Otoño 2012
Articulo publicado en Harvard Deusto MK+V nº112 oct 2012
